創業公司如何“去創始人化”？

離開後的創始人與企業的關係是微妙的

管理學大師德魯克曾提及，正是創始人的獨特特質創造了企業，正是創始人對企業無與倫比的貢獻和超級影響力，駕馭並驅動了企業的發展。

成功駕馭的背後，是創始人與企業的外在形象以及內在管理的綁定。創始人離開後，是否要去創始人化?這是每個企業在創始人離開後必須面對的命題。

“去創始人化”是必然?

多名從事人力資源諮詢行業的人士對《第一財經日報》記者表示，企業是否要去創始人化，主要取決於兩個方面的評估，一個是企業內在管理狀況，二是企業的外在形象狀況。

從內部管理角度而言，大部分行業在引入現代公司治理理念後，創始人所發揮的作用與企業發展的成熟程度會呈現出相反走勢。一旦企業進入成熟的發展模式，公司的治理理念也會多元化，所面臨的問題也會更復雜化。創始人的理念和能力如果無法再適用於企業的發展，那就應該遵循自然淘汰的法則，去創始人化。

楊致遠的例子是對此的詮釋。儘管楊致遠是雅虎的創始人，帶領雅虎進入了輝煌時期，但楊致遠在互聯網時代多次的錯誤判斷使得雅虎錯過許多機會，並最終使得雅虎陷入尷尬的境地。在此情況下，雅虎在楊致遠離開之後開展了大刀闊斧的'改革，內部的管理上完全去除了楊致遠的影子。

相較管理理念上的去創始人化，企業出於形象考慮而與創始人劃清界限，則要複雜得多。

企業的創始人的特質往往就代表了企業的基因，它與企業形象之間的連接是“千絲萬縷”的。

“創始人離開企業後，依然和企業形象產生互動，併成爲企業對外的一張永恆的名片，這種情況是最完美的;但如果情況相反，那就應該劃清界限。”一名從事管理諮詢的人士對記者表示。

創始人離開後對企業品牌發揮正面影響力的案例並不少見。微軟、百達翡麗等均在其列。這些品牌的創始人退居幕後，依然發揮着正面影響力。

負面的例子也屢見不鮮。例如，國美創始人黃光裕被刑拘之後，國美內部就開始醞釀“去黃光裕化”。

當下因給企業品牌帶來負面影響而被公衆認爲應該與企業劃清界限的，是不久前宣佈“退休”的阿里集團創始人馬雲。

在馬雲捲入“大師王林風波”之後，微信上開始流傳一條標題爲《馬雲信用破產，阿里巴巴應與其劃分界限》的帖子。

馬雲對阿里集團的貢獻有目共睹，在公衆的認知裏，馬雲就是阿里，阿里就是馬雲。

上述帖子對馬雲的挑戰意圖明顯，不過，即使企業啓動“去創始人化”的行動，激進式的方式是最不被認同的。

漸進式“去創始人化”

在上海財經大學國際工商管理學院博士梅琳2012年發表的論文《創始人漸進退出還是激進退出對創業家族企業的實證分析》一文中，梅琳等人利用收集的資料對於去創始人化的方式做出研究。結果表明，漸進式的去創始人化往往能取得較好的結果。

“在內部管理上，漸進式的去創始人化是一個系統的問題。”從事企業管理諮詢長達10年的Fiona Crocker 說。在她經手的案例中，去創始人化的前期工作是在創始人在任期間選定繼任者。對此，企業內部有較好的接班人計劃，這個計劃的標準由企業的創始人以及企業的外部投資者共同商議決定，且有完備的考覈機制。

“最長的考覈期長達十年。這在海外很長見。在這個過程中，企業創始人的意見只是很小的一部分。” Fiona Crocker認爲這樣的一個好處是在長期的漸進式的考覈中，企業外部投資者的觀念被注入，對企業外部環境的變化會更加敏銳，接班人能夠在創始人的管理下，瞭解公司運作的同時，能夠保持對外部的敏感。

而在接班人繼任之後，繼任者也會面臨各種考覈。“一般繼任者上任後的去創始人化行爲會是企業總體決定的結果，風險也能保持在一定的範圍之內。” Fiona Crocker表示一切的基礎一定要在創始人離開前打好，否則即使新上任者在上任後的計劃是漸進式的，也會造成失敗。

在企業管理方面的漸進式去創始人化成功的案例不少，比如GE等，透過較爲完備的接班人制度使得企業能夠成功運作數百年。

當負面新聞出現時

Fiona Crocker認爲，創始人的言行如果給企業品牌帶來負面影響，當然要考慮與創始人劃清關係。這時，再使用漸進式的方式，不能夠及時地解決問題，就要思考更爲理性和穩妥的解決方案。

“漸進式是肯定沒有用的，但粗暴的解決從來不是好的辦法。”Fiona Crocker認爲，必須要看創始人的言行帶來負面影響的事件是怎樣的，如果這件事的影響足夠惡劣，且已經嚴重影響企業對外的業務，與創始人劃清界限就有必要。如果事件本身存在一定的誤解，企業可以嘗試站出來，給予創始人有力的支援。

在成熟的管理實踐中，會由公司配備團隊對公司的創始人行爲進行輿論監控，並對其言行產生正面或者負面影響進行評估，事件評估之後，會有專門的公關團隊來處理相關事宜。

“創始人是公司文化與歷史的一部分。一般情況下不提倡割捨，但萬不得已，企業應該站在法律與道德的一面。”Fiona Crocker強調。